Kun startup kasvaa yritykseksi: kolme johtamisen murroskohtaa

Kasvuyhtiön alkuvaiheessa johtaminen toimii vielä melko yksinertaisesti. Päätöksiä tehdään nopeasti, tieto kulkee suoraan ihmiseltä toiselle ja arki rakentuu vahvasti perustajien ja pienen ydinjoukon ympärille.

Mutta kun yritys alkaa kasvaa vauhdilla, tilanne muuttuu nopeasti.

Uusia ihmisiä liittyy mukaan, vastuut laajenevat ja liiketoiminnasta tulee aiempaa monimutkaisempaa. Samalla huomataan usein, että johtamisen käytännöt ovat jääneet vaiheeseen, jossa organisaatio oli vielä pieni. Tämä on ongelma, sillä johtamistavat, jotka toimivat kymmenen hengen tiimissä, eivät enää toimi viidenkymmenen tai sadan työntekijän organisaatiossa.

Kasvuun liittyvistä haasteista puhutaan usein strategian, markkinan tai rahoituksen näkökulmasta. Yksi keskeisimmistä pullonkauloista löytyy kuitenkin usein johtamisesta. Moni yritys toimii erinomaisesti alkuvaiheessa, mutta kohtaa yllättäviä haasteita silloin, kun kasvu kiihtyy. Syy ei yleensä ole huono strategia vaan se, että yritys on siirtymässä uuteen kehitysvaiheeseen.

Kasvun aikana yrityksissä toistuu usein kolme johtamisen käännekohtaa, jotka vaativat uudenlaista ajattelua sekä johdolta että HR:ltä.

1. Siirtymä perustajavetoisuudesta jaettuun johtamiseen

Startupin alkuvaiheessa päätökset syntyvät nopeasti. Perustaja tai pieni johtoryhmä tuntee asiakkaat, tuotteen ja liiketoiminnan yksityiskohdat niin hyvin, että päätöksiä voidaan tehdä hyvin ketterästi.

Kasvun myötä tällainen malli alkaa kuitenkin helposti rajoittaa organisaatiota. Kun organisaatio kasvaa, kaikki asiat eivät voi enää kulkea yhden tai kahden ihmisen kautta. Jos näin tapahtuu, päätöksenteko hidastuu ja riippuvuus yksittäisistä henkilöistä kasvaa liian suureksi.

Yksi ensimmäisistä isoista johtamisen murroskohdista onkin siirtyminen malliin, jossa johtaminen jakautuu aidosti useammalle ihmiselle. Se tarkoittaa käytännössä kolmea asiaa:

1. Vastuuta siirretään aidosti muille johtajille.
2. Päätöksentekoa hajautetaan organisaatioon.
3. Roolit, vastuut ja johtamisen mallit tehdään selkeiksi.

Monelle kasvuyhtiölle tämä on haastavaa vaihe. Se edellyttää perustajilta kykyä päästää irti osasta kontrollia. Samalla organisaatio joutuu opettelemaan uudenlaista johtamisen logiikkaa, kun kaikki tärkeät päätökset eivät enää synny yhdessä pöydässä.

2. Kulttuuri joutuu ensimmäistä kertaa testiin

Pienessä startupissa kulttuuri syntyy usein melkein huomaamatta, perustajien ympärille. Ihmiset työskentelevät tiiviisti yhdessä, jakavat saman arjen ja omaksuvat toimintatavat toisiltaan.

Kun yritys kasvaa, tämä muuttuu. Uudet työntekijät eivät ole olleet mukana alkuvaiheen tarinassa, organisaatio jakautuu useisiin tiimeihin ja yhteinen arki rakentuu eri tavalla kuin ennen. Tässä vaiheessa kulttuuri ei enää siirry ja kehity automaattisesti, vaan sitä täytyy alkaa sanoittaa ja johtaa tietoisesti.

Monesti tässä vaiheessa huomataan, että viestintä alkaa pirstoutua, tiimit tekevät päätöksiä eri tavoilla ja yrityksen arvot jäävät helposti irrallisiksi sanoiksi.

Jos kulttuuria ei tässä vaiheessa sanoiteta ja johdeta tietoisesti, organisaation sisällä alkaa vähitellen rakentua useita rinnakkaisia toimintatapoja. Tämä näkyy esimerkiksi yhteistyössä, päätöksenteossa ja siinä, miten ihmiset tulkitsevat yrityksen suunnan.

3. Ensimmäinen HR-kriisi

Moni kasvuyhtiö näkee HR:n usein tukitoimintona: rekrytointina, hallinnollisina asioina ja arjen sujuvuuden varmistamisena. Pienessä organisaatiossa tämä riittää pitkälle.

Kun yritys kasvaa, ihmisistä tulee kuitenkin yhä vahvemmin strateginen kysymys. Yleensä tämä konkretisoituu siinä vaiheessa, kun yritys kohtaa ensimmäisen laajemman henkilöstöön liittyvän haasteen.

Usein tämä konkretisoituu työjuridisena tilanteena. Esimerkiksi nopeasti kasvaneessa yrityksessä voidaan huomata, että kiireessä rekrytoitu johtaja ei istukaan organisaatioon odotetulla tavalla tai rooli ei enää vastaakaan seuraavan kasvuvaiheen tarpeita. Tällöin joudutaan pohtimaan vaikeita kysymyksiä: pitäisikö roolia muuttaa, voisiko henkilön sijoittaa toiseen tehtävään vai ollaanko tilanteessa, jossa työsuhteen päättämistä täytyy harkita.

Näissä hetkissä johtaminen, kulttuuri ja työjuridiikka kohtaavat hyvin konkreettisesti. Samalla monelle yritykselle käy selväksi ettei henkilöstökysymyksiä voi enää ratkaista pelkästään epämuodollisesti.

Tässä vaiheessa moni yritys huomaa, että henkilöstöjohtaminen ei ole enää pelkkää rekrytointia tai hallintoa. Se alkaa vaikuttaa suoraan yrityksen kykyyn kasvaa ja toteuttaa strategiaansa. Usein tässä kohtaa HR:n rooli kasvaa tukifunktiosta osaksi liiketoiminnan ydintoimintoja.

Kasvun mukana myös johtamisen on kehityttävä

Kasvuyrityksessä yksi tärkeimmistä johtamisen taidoista on tunnistaa ajoissa, milloin nykyinen toimintamalli ei enää riitä. Usein haasteet eivät johdu strategiasta tai markkinasta vaan siitä, että johtamismalli ei ole kehittynyt yrityksen mukana.

Kun startupista kasvaa suurempi yritys, johtamisen painopiste siirtyy vähitellen yksilöistä rakenteisiin. Keskiöön nousevat päätöksenteon selkeys, johtoryhmän toimivuus ja organisaatiokulttuurin tietoinen rakentaminen.

Samalla myös perustajan rooli muuttuu. Asiantuntijavetoisesta tekemisestä siirrytään yhä vahvemmin ihmisten ja kokonaisuuden johtamiseen. Ja silloin myös johtamisosaamisesta tulee kasvun ratkaiseva mahdollistaja.

Minna Pohjola, Business Lead, People & Culture, Notarec Oy

Notarec auttaa kasvuyhtiöitä rekrytoinneissa sekä henkilöstöjohtamisessa.