Hyvä strategia mutta väärä kysymys?

Kuvittele strategiakokous. Asialista näyttää tutulta: kilpailija-analyysi, tuote- ja palveluvalikoiman tarkastelu, kasvutavoitteet, henkilöstö, digitaaliset painopisteet ja tekoälyn rooli. Keskustelu on terävää, näkökulmia on useita. Data on laadukasta ja ajantasaista. Kaikki on kuin suoraan oppikirjasta.

Päätökset kuten päivitetty strategia, kehityshankkeet ja uudistettu markkina-asema on laadittu ammattimaisesti. Ajattelumalleilla, joita on käytetty vuosikymmeniä. Samoilla työkaluilla, joita käyttävät myös kilpailijat.

Kuitenkin: vuotta myöhemmin kilpailutilanne on sama kuin lähtötilanteessa, vaikka tavoitteena oli kasvuloikka. Markkinaosuus on muuttunut vain marginaalisesti. Erottumistekijä, joka tuntui vakuuttavalta kokoushuoneessa jäi näkymättömäksi. Linjaukset olivat isoja, mutta markkinoiden näkökulmasta ne näyttäytyivät samana kuin aiemmin.

Strategia toimi, mutta tulokset eivät. Tarina on tuttu useimmille johtajille. Vähemmän tuttu on itse ongelman diagnoosi.

Kyse on kysymyksestä, johon strategia haki vastausta

Miten menestymme jo olemassa olevilla markkinoilla? Miten voitamme nimetyt kilpailijat? Miten saamme organisaatiosta irti enemmän?

Linssit, jotka ohjaavat strategia-ajattelua, jakavat yhteisen oletuksen: markkina on annettu vakio. Kilpailija-analyysi alkaa olemassa olevista kilpailijoista. Markkina-aseman määrittely perustuu olemassa oleviin kategorioihin. Tuotekehitys lähtee olemassa olevasta tarjonnasta. Kaikkea optimoidaan puitteissa, jotka nähdään muuttumattomina, ikään kuin annettuina tekijöinä. Yritys pyrkii seuraamaan markkinan muutoksia ja asettumaan osaksi jo olemassa olevaa.

Tätä ajattelua kutsutaan tuote-, tuotanto-, hinta- ja kilpailijalähtöiseksi ajatteluksi. Se on laajalle levinnyttä. Sitä tukevat vahvasti vuosikymmenten ajan käytössä olleet strategiset viitekehykset, työkalut ja erilaiset kurssit.

Asetettujen kysymysten perusteella yrityksissä syntyvät strategiat voidaan tiivistää kolmeen vaihtoehtoon:

Juustohöylä

• pienten tehostusten ja säästöjen strategia
• lyhyen aikavälin optimointi
• ei muuta kilpailuasemaa olennaisesti.

Organisaation pyöräytys uuteen asentoon

• sisäinen muutos, prosessien tai rakenteiden uudelleenjärjestely
• vaikutus markkinaan epäsuora.

Markkinoiden ja kilpailijoiden benchmarkkaus

• tehdään kuten muutkin, mutta vähän paremmin
• kilpailijoiden strategioiden seuraaminen ja kopiointi
• johtaa harvoin erottumiseen.

Kasvu ja kehittyminen ei tapahdu luomalla enemmän samaa. Kasvu syntyy luomalla uusia, ylivertaisia ideoita. Parempia tuotteita ja palveluita. Hallitseva ajattelu estää esittämästä sitä tärkeintä kysymystä, joka luo todellisen strategian ja kilpailuedun.

Mitä markkina tarvitsee, mutta ei vielä tiedä sitä?

Tuote- ja kilpailijalähtöisen ajattelun vastakohta on markkinalähtöinen ajattelu. Siinä olennainen kysymys kuuluu: mitä sellaista voimme luoda, mitä asiakas eri vielä tiedä tarvitsevansa?  Sen seurauksena strategiataulukkoon voidaan lisätä neljäs osio:

Uuden markkina-arvon luonti

• uudistava ja markkinalähtöinen strategia
• luodaan ainutlaatuista arvoa asiakkaille
• kilpailuetu on strategian ydin, menestyksen kivijalka
• merkittävä erottuminen kilpailijoista.

Voidakseen luoda uutta, on ajateltava uudella tavalla. On ajateltava asioita, joita ei vielä ole osattu ajatella. Jotta strategia ei koputa väärään oveen, pohtikaa näitä kolmea kysymystä seuraavassa strategiakokouksessa:

1. Mitä markkinoilla ilmenevää tarvetta kukaan ei ole vielä havainnut? Kysymys siirtää keskustelun pois nykyisestä tarjonnasta kohti todellisia markkinoiden tarjoamia piileviä mahdollisuuksia. Kysymys saattaa tuntua epämukavalta ja haastavalta, mutta siinä on uuden kasvun alku.
2. Mitä muutoksia erityisesti asiakkaiden toimintaympäristössä tapahtuu, ja millaisia ​​mahdollisuuksia ne luovat? Mitä ovat ne mahdollisuudet, joita kukaan ei ole vielä nimennyt?
3. Pyrkikää luomaan sellaista uutta, joka muovaa markkinat uusiksi: näin vältätte toimimisen pelinappulana muiden määrittelemässä pelissä.

Nämä kysymykset eivät korvaa strategista suunnitteluprosessia. Ne pikemminkin parantavat sitä varmistamalla, että prosessi kohdistuu oikeaan ongelmaan jo ennen analyysivaiheen alkamista. Tavoitteena ei ole hylätä tuttuja viitekehyksiä, vaan lisätä prosessiin kirikierros, jossa katse on asiakkaiden piilevissä tarpeissa. On pohdittava, kilpaillako jo olemassa olevilla markkinoilla vai pyrkiäkö luomaan uutta merkittävää markkina-arvoa?

Markkinaymmärrys ja markkinalähtöinen ajattelu ovat tässä erinomaisia, inspiroivia tiimikavereita. Markkinalähtöinen ajattelu on arvatenkin vieras. Markku Vierula syventää mielellään puhelimessa ajatteluaan. Näkökulma on omiaan herättämään inspiroivaa keskustelua yritysten hallituksissa ja johtoryhmissä. Pyydä HTGP:ltä tarjous puheenvuorosta.

Advisorimme Markku Vierula on kansainvälisesti johtava markkinalähtöisen ajattelun asiantuntija. Hän on julkaissut aiheesta kaksi teosta. Löydä kilpailuetusi, käsikirja strategian ja brändin määrittelyyn, Kauppakamari 2021. Kv-teos Find Your Market-Oriented Competitive Advantage – A Toolkit for Strategy and Branding, Springer Nature 2024. Teos on hyväksytty yli 200 akateemiseen kirjastoon mukaan lukien Harvard, MIT, Yale, Stanford, Wharton, Columbia uni, Penn State, Kellogg, Bocconi, USC.