Mitä sijoittajat voivat tarjota kasvuyrityksille – ja missä tarvitset tukea muilta

Pölyisen vuorivillan pakkaaminen ei ollut unelmatyö, mutta jälkikäteen ajateltuna kokemus auttoi muodostamaan ensimmäisen ymmärrykseni toimivista kannustimista ja tiimityöstä työyhteisössä.

Tässä blogikirjoituksessa käyn lyhyesti läpi oppimiani asioita, joita hyödynnän sijoittaessani ja kehittäessäni aikaisen vaiheen yrityksiä.

Odotukset sijoittajille

Venture capital -rahaston hallinnoijan päätehtävä on tunnistaa potentiaalisia ”hyperskaalaajia”, päästä sijoittamaan näihin ja rakentaa portfolio, joka mahdollistaa niin sanotun power-law-ilmiön, jossa yksittäiset voittajat määrittävät koko portfolion menestyksen. Lisäksi tarjoamme tukea perustajille ja yrittäjille, jotka ovat vastuussa liiketoiminnan kehittämisestä.

Vuosien aikana venture capital -sijoittajana olen oppinut ilmaisemaan selkeästi mitä me pääomasijoittajat teemme ja mitä me emme tee, ja mitä odotetaan perustajilta ja yrittäjiltä. Parhaimmillaan kokemukseen perustuva tukemme mahdollistaa yritykselle vahvan kasvupohjan rakentamisen oikean tiimin, oikeiden kannustimien ja toimivien rakenteiden kautta. Varhaisen vaiheen yritykset tarvitsevat kuitenkin paljon enemmän tukea kuin mitä pääomasijoittajat voivat tarjota.

Jotta yrityksellä olisi käytössään maailmanluokan resursseja, perustajien on oltava valmiita laajentamaan tiimiä, insentivoimaan tiimin jäsenet ja ottamaan mukaan myös neuvonantajia ja ulkopuolisia asiantuntijoita. Itsepäinen yritys kontrolloida kaikkea hidastaa edistymistä ja johtaa lopulta liiketoiminnan näivettymiseen.

Räätälöidyt ja kohdennut insentiivit

Startup-maailma ei ole niin rahakeskeinen kuin voisi luulla. Loistavia uusia yrittäjiä motivoi mahdollisuus saada heidän idea ja innovaatio markkinoille ja päästä vaikuttamaan maailman kehitykseen. Taloudellinen menestys voidaan nähdä mukavana sivutuotteena. Loistavilla jo menestyneillä ja kokeneilla yrittäjillä on tämä sama toiminnan pääajuri, mutta heillä on usein paremmat valmiudet arvioida myös taloudellisen menestyksen edellytyksiä.

Jotkin varhaiset tiimijäsenet ovat saattaneet nähdä mahdollisuuden ansaita hyödyntämällä aiempia kokemuksiaan, kun taas toiset saattavat olla innoissaan päästessään mukaan tähän tiettyyn tiimiin tai matkaan, jota he pitävät tärkeänä ja vaikuttavana. Nuoremmilla tiimijäsenillä on erilaiset tavoitteet kuin perustajilla ja kokeneemmilla tiimin jäsenillä. Heidän pääasiallisena tavoitteensa on saada ensimmäinen työpaikka, oppia uusia taitoja, tulla arvostetuksi ammattilaiseksi jne.

Vuorivillatehtaan tehdastyöntekijät eivät olleet kiinnostuneita eivätkä tarttuneet heille tarjottuun ​​mahdollisuuteen ostaa yrityksen osakkeita alennettuun hintaan. Samat kannustimet eivät myöskään toimi kaikille uutta liiketoimintaa rakentavan tiimin jäsenille. Liian etäiseltä tuntuvat kannustimet verrattuna omaan päivittäiseen työpanokseen ovat hyödyttömiä ja voivat olla jopa haitallisia yritykselle.

Myöhemmin mahdollisesti toteutuva ansainta tuntuu aluksi hyvältä, mutta yksinään se ei riitä kannustimeksi läpi yrityksen vaikeiden aikojen. Optiot ja osakkeet ovat aina mieluisia, varsinkin jos ne saa ilmaiseksi tai erittäin halvalla, mutta ne eivät yksinään ole parhaita kannustimia. Käteisen (bonusten) ja ehkä joidenkin optioiden/osakkeiden yhdistelmä toimii parhaiten tiimin jäsenille ja myös hallituksen jäsenille.

Ymmärtääksemme mitkä asiat motivoivat ja kannustavat tiimin jäseniä, pyrimme tutustumaan heihin hyvissä ajoin ennen sijoittamista, ja tällöinkin yllätymme lähes joka kerta. Kun vaikeat ajat alkavat – ja ne alkavat aina – opimme todelliset motivaation lähteet ja näemme, olivatko valitut kannustimet oikeita.

Kasvumahdollisuuksien tarjoaminen, arvostuksen osoittaminen ja hyvä käytös ovat aina toimivia tapoja pitää hyvä tiimi kasassa.

Kaikki riippuu tiimistä

Yksilöt, joilla on erinomaiset tekniset taidot, eivät yksinään muodosta parasta tiimiä liiketoiminnan rakentamiseen – eivät edes syvän teknologian yhtiöissä. Homogeeninen tiimi voi ehkäistä konfliktien syntymistä, mutta samalla rajoittaa yrityksen kykyä kehittyä ja muuttua. Tarvitaan monia erilaisia ​​taitoja, ja tarpeet muuttuvat yrityksen kehittyessä.

Kuten me kaikki joukkuelajeja harrastaneet tiedämme, jokaisessa tiimissä on oltava selkeät roolit tiimin jäsenille ja johtajia, jotka osaavat käsitellä tiimille arvokkaita ”supertähtiä”. Tämä selkeys antaa tiimin jäsenille mahdollisuuden antaa parhaansa ja oppia sekä estää ”supertähtiä” tuhoamasta menestykseen tarvittavaa tiimityötä.

Puhumme liian usein johtamistaidoista ja unohdamme niin sanotut alaistaidot, kuten esimerkiksi vastuullisuuden, sopeutumiskyvyn muutokseen, oppimishalukkuuden ja itsearvioinnin. Joskus tiimistä ei löydy sopivaa roolia eikä välttämättä ole mahdollista odottaa uusien taitojen oppimista. Tällainen itsearviointi ohjaa harvoin tiimin jäsentä itse tekemään muutos ja tiimin muokkaamisen jää johtajille. On yhtä vaikeaa päästää irti tiimiin sopimattomista jäsenistä kuin lopettaa sijoittaminen tappiollisiin sijoitussalkkuyrityksiin, mutta se on tehtävä jäljellä olevan tiimin ja yrityksen suojelemiseksi.

Avoimen keskustelun kannustaminen, 360-arviointien järjestäminen ja varhaisten signaalien vakavasti ottaminen auttavat löytämään sopivia rooleja tiimin jäsenille ja rakentamaan toimivaa tiimiä. Tiimin ulkopuoliset kommentit voivat olla arvokasta tietoa, mutta niiden ei pitäisi sanella tiimin ja yrityksen kehittämistä.

Rakenteet mahdollistavat ja rajoittavat

Muutama vuosi sitten kuuntelin fire side -keskustelua, jossa Supercellin perustaja Ilkka Paananen ja Nokian entinen toimitusjohtaja Jorma Ollila puhuivat yritysten rakentamisesta ja johtamisesta. Ilkka kertoi, kuinka Supercell on organisoitu itsenäisten tiimien tai solujen ympärille ilman ylhäältä alas suuntautuvaa johtamista, ja Jorma kommentoi, että yrityksen kasvaessa tarvitaan myös ylhäältä alas suuntautuva johtamisrakenne. Tuon keskustelun jälkeen Ilkka on kyseenalaistanut alkuperäisen ajattelunsa, jonka mukaan näiden itsenäisten solujen on oltava pieniä, mutta ”itsenäisen solurakenteen” hyvät puolet on vahvistettu Harvard Business Review’n julkaisemassa tutkimuksessa nopeimmin kasvavista yrityksistä.

On hyvä todella miettiä, mikä rakenne sopii parhaiten yrityksesi kehitysvaiheeseen ja tavoitteisiin sen sijaan, että vain kopioidaan malleja, jotka toimivat jossain muualla. Valitettavasti tämä ajattelu vaatii aikaa, jota useimmat eivät ole valmiita käyttämään.

Kun kehität uutta liiketoimintaa, kevyemmät, pienemmät ja ketterämmät rakenteet ovat välttämättömiä, ja hierarkia estää radikaalien uusien keksintöjen syntymisen ja ketterän liiketoiminnan kehittämisen. Jopa liian jäykät prosessit rajoittavat yrityksen mahdollisuuksia kehittää ja löytää uutta liiketoimintaa. Joitakin prosesseja tarvitaan kasvun aikana ja organisaation trimmaamisessa paremman tuloksen saavuttamiseksi, mutta parhaatkaan prosessit eivät tuo ja pidä maksavia asiakkaita ilman ensiluokkaista tarjontaa.

Liian usein perustajat alkavat keskittyä prosesseihin ja hallintoon liian aikaisin ja ulkoistavat tärkeimmät tehtävänsä – asiakashankinnan ja myynnin. Lupaukseni portfolioyrityksillemme on, että autan heitä kehittämään hallintoa, kun yhtiö on saanut ensimmäiset maksavat asiakkaat ja meillä on todellinen liiketoiminta hallittavana.

Lopulta vain numerot ratkaisevat

Markkinat tekevät lopullisen päätöksen, ja mitä nopeammin hyväksyt tämän, sitä paremmin menestyt.

Syrjäisillä alueilla, kuten Suomessa, valtion tuki ja avustukset uuden (teknologia)liiketoiminnan kehittämiseen ovat elintärkeitä, koska niitä käytetään ja on saatavilla myös päämarkkinoilla. Parhaimmillaan nämä tuet ja avustukset antavat meille mahdollisuuden kilpailla päämarkkinoiden toimijoiden kanssa, joilla on parempi pääsy pääomaan, asiakkaisiin jne. Pahimmillaan ne puolestaan ​​mahdollistavat kilpailukyvyttömien tuotteiden ja yritysten tuomisen markkinoille.

Ymmärrämme, että samat mittarit eivät toimi aikaisen vaiheen tiedepohjaisille yrityksille ja mobiilipeleille, mutta relevantteja mittareita on saatavilla jopa aikaisen siemenvaiheen tiedepohjaista lääketieteellistä teknologiaa kehittäville yrityksille, joiden on käytävä läpi työläs hyväksyntäprosessi saadakseen luvan myydä tuotettaan.

Koska yrittäjän tulee pystyä myymään idea, MVP-tuote, ensimmäinen jotenkuten toimiva tuote, kasvumahdollisuus jne., on aina viisasta keskittyä myynnin mittaamiseen. Myynnin mittarina voi joissakin tapauksissa olla aiesopimus ja toisissa hienosäädetty asiakasvaihtuvuusluku, mutta aina kannattaa hankkia todellista ja kvantifioitua markkinapalautetta liiketoiminnan kehittämiseen. Yrityksen pyörittäminen liian pitkään pelkän vakaumuksen varassa ilman todellista markkinapalautetta johtaa vain ajan ja rahan tuhlaamiseen.

Yksi esikuvistani, Bittium Oyj:n entinen hallituksen puheenjohtaja Seppo Laine, oli kuuluisa siitä, ettei hän hyväksynyt mitään tekosyitä sille, että aina pitää osata oman liiketoiminnan numerot – jos organisaatio tai kirjanpitojärjestelmä ei pysty tuottamaan tarvitsemaasi dataa, mene ja kerää se itse.

Seuraa Pohjantähteäsi

Olipa sinulla aiempaa menestystä tai ei, on hyvä käyttää aikaa omien tavoitteiden kirkastamiseen.

Minulle ammatillinen tavoitteeni alkoi kiteytyä, kun olin ensimmäisen vuoden avustava lakimies Pohjoismaiden johtavassa asianajotoimistossa ja tuosta alkaen Pohjantähteni on ohjannut tieni venture capital -rahastojen rakentamiseen. Välissä meni noin 10 vuotta yrittäjyyden, teknologialiiketoiminnan ja sijoittamisen olennaisten taitojen oppimiseen ja mahdollisuuden rakentamiseen. Nyt on kulunut toiset 10 vuotta alkuperäisen ammatillisen tavoitteen toteuttamisessa ja matkan varrella on syntynyt monia uusia oivalluksia ja tavoitteita. Esimerkiksi, että kasvuyrityksille tarvitaan laajempi valikoima palveluita kuin pelkkä pääoma.

Useimmat ihmiset eivät ole yhtä hitaita oppijoita kuin minä, mutta kurinalaiseen yrittäjyyteen uskovana uskon myös kurinalaiseen tavoitteiden asettamiseen. Kun tavoitteesi on selkeä, matka kaikkine käänteineen on helpompi. Elämä on liian lyhyt olla tavoittelematta unelmiasi, mutta tarpeeksi pitkä miettiäksesi, mitä haluat saavuttaa ja mihin käyttää aikasi.

-Ville Heikkinen-