Mitä ovat kymmenen suurinta kompastuskiveä OKR:ien käytössä strategisessa johtamisessa, ja miten ne voi välttää?

Mitä olen oppinut neljän vuoden aikana soveltaessani OKR:ää (Tavoitteet ja Avainmittarit) strategisessa johtamisessa suomalaisessa tytäryhtiössä, jossa on noin 2000 työntekijää ja 250 miljoonan euron liikevaihto? Arvelen, että nämä opit ovat erityisen hyödyllisiä yrityksille, jotka eivät ole vielä aloittaneet OKR-matkaansa tai ovat vasta sen alussa. Innostuin OKR:stä niin paljon, että sen käyttöönoton lisäksi kirjoitin eMBA:n loppuraporttini siitä.

1. Aloita pienesti äläkä kiirehdi!

Teet uraauurtavaa työtä, eikä se ole helppoa eikä nopeaa. Harkitse pienen, eteenpäin katsovan varhaisten omaksujien tiimin kokoamista aloittamaan vähintään 6 kuukauden kokeilujaksolla. Kun aloitimme strategian muutosmatkamme, vähemmän kuin 10 % henkilöstöstä oli mukana ja 10 liiketoimintajohtajaa johti prosessia. Meille meni 12 kuukautta ennen kuin virallisesti lanseerasimme OKR-menetelmän strategisessa johtamisessa ja otimme kaikki tiimit mukaan. Kokeilujakson aikana loimme kaiken alusta alkaen, mukaan lukien prosessin, työkalut, ohjeet, viestintäsuunnitelman, linjaussuunnitelman jne. Vaikka OKR:n teoria on melko helppo ymmärtää, ihmisillä menee aikaa saavuttaa sen täysi hyöty.

2. Viestinnän tärkeys

Säännölliset townhall-tilaisuudet ovat loistava väline strategian viestimiseen kunkin syklin alussa, ja mielestäni ylimmän johdon tulisi aina olla mukana tällaisissa tapahtumissa. Tämä on ratkaisevan tärkeää sujuvassa strategian toteutuksessa parempien ihmisten sitoutumisen kautta. Meillä on tällaisia tapahtumia kolme kertaa vuodessa, ja niissä käsitellään retrospektiivisesti edelliset KRs ja esitellään uudet. Tämä myös helpottaa alatiimien johtajien työtä, kun he sitouttavat omia tiimejään. Townhall-tilaisuuksien lisäksi on erittäin tärkeää, että OKR:t ovat 100 % avoimia ja näkyvissä kaikille tiimeille, sekä alhaalta ylös että ylhäältä alas. Tämä mahdollistaa tiimien linjauksen, mutta ei riitä yksinään. Meillä on järjestelmälliset 30 minuutin poikkitiimiset linjaustapaamiset joka kuukausi, joissa ihmiset voivat keskustella keskenään ja päästä parempaan ymmärrykseen riippuvuuksista. Tämä on tärkeä muistaa, linjaus ei tapahdu itsestään. Sen täytyy olla johdettu.

3. Kyse ei ole työkalusta!

Olemme olleet erittäin tyytyväisiä Microsoft Exceliin viimeisten neljän vuoden aikana, joten hyvä uutinen on, että OKR-junan käynnistämiseen ei tarvita kalliita ja hienoja työkaluja. Kuitenkin, koska OKR-prosessi on parhaimmillaan ihmiskeskeinen ja jopa inspiroiva jollain tasolla, voisi olla hyvä suunnitella tylsien taulukkolaskentojen korvaaminen heti, kun ihmiset ovat oppineet itse prosessin ja olette valmiita edistymään. Se voi kuitenkin viedä vuosia sivuhuomautuksena. Ymmärrykseni mukaan markkinoilla on joitakin moderneja OKR-työkaluja, kuten Monday.com, Tangible Growth ja Microsoft Viva Goals. Viimeksi mainittu voi olla melko mielenkiintoinen, jos yritykselläsi on Microsoft Dynamics 365 -palveluja, sillä silloin Viva Goals on käytännössä vain toinen sovellus, joka löytyy Teamsin peruskäyttöliittymästä.

4. Prosessin jakaminen kaikkien mukaan saamiseksi

Prosessin jakaminen konsernitasolla tapahtuu kolme kertaa vuodessa ja jatkuu, kunnes kaikki tiimit on otettu mukaan. Maa-tasolla on yleensä 5 tavoitetta, joilla on 2 KR:ää kunkin alla. Laatu on aina ensisijainen tavoite määrän sijaan. Jos mietimme yksittäisiä tiimejä, niillä ei ole oikeutta muokata tavoitteita ollenkaan, mutta ne voivat valita KR:t, joita ne voivat tukea ja/tai kirjoittaa uusia KRs tukemaan tavoitteita. On muistettava, että KRs eivät ole yhden suuntaisia to-do-listoja. Ihmisillä on oltava autonomiaa, eikä OKR ole poikkeus. Kun prosessi jaetaan oikein ja ihmiset sitoutuvat siihen, tulokset voivat parantua radikaalisti paremmalla strategian toteutuksella.

5. KR:n ja KPI:n ero

Meillä meni huomattavan paljon aikaa, että kaikki ymmärsivät KR:n ja KPI:n eron. Tämä voi johtua siitä, että yrityksemme on liiketoiminnan muutoksessa, joka siirtyy prosessikeskeisestä lähestymistavasta kohti ihmiskeskeistä lähestymistapaa. Mikä on ero? Yksinkertaisesti sanottuna, OKR:t asettavat suunnan, kun taas KPI:t mittaavat suoritusta. Ne voivat elää täydellisessä harmoniassa.

6. On ok epäonnistua ja kokeilla!

Tämä on erittäin tärkeä osa epäonnistumisen välttämistä. Johtajana sinun täytyy viestiä ihmisillesi, että on täysin ok epäonnistua ja kokeilla! OKR-teoria ei ole monimutkaisin, mutta ihmisillä menee aikaa ymmärtää se, ja tämä tapahtuu kokeilemalla. Joten, jotta onnistut mahdollisimman nopeasti, sinun tulisi mahdollistaa 100 % psykologinen turvallisuus kannustamalla tiimejäsi kokeilemaan OKR:ää ilman pelkoa epäonnistumisesta tai rangaistuksesta. Valtuutat ihmiset, ja he tuovat sinulle tuloksia.

7. KR:ien arviointi

Kaikkien KR:ien tulisi olla mitattavissa ja helposti arvioitavissa SMART-periaatteen mukaan (Spesifinen, Mitattavissa, Saavutettavissa, Relevantti ja Aikarajoitettu). Googlen mukaan KR:ien tuloksen optimaalinen alue on 60 – 70 %. Jos tiimi saavuttaa jatkuvasti määritellyt KRs 100 %:sti tai jopa enemmän, he eivät todennäköisesti ole asettaneet tavoitetta tarpeeksi korkealle.

8. Käytä Moonshotsia tai Roofshotsia varoen!

Jos haluat priorisoida tai korostaa joitain tavoitteista tai KRs:stä toisten yli, voit käyttää roofshotsia tai jopa moonshotsia ryhmätasolla tai maatasolla saadaksesi poikkeuksellisia tuloksia. Tämä tapahtuu merkitsemällä tavoite ja/tai KRs asianmukaisella koodauksella saadaksesi kaikki tiimit mukaan kaikella, mitä heillä on. Lisäksi on yleisesti sovittu, että kun työntekijän palkkaa ei linkitetä KRs:n menestykseen, he uskaltavat pelata isosti. Tämä voi olla parempi yritykselle pitkällä aikavälillä, ja tarkalleen sanottuna OKR-teoria ei kannusta liittämään rahallista korvausta prosessiin lainkaan.

9. Kyse on ihmisistä

OKR on ihmiskeskeinen ja moderni lähestymistapa strategian toteuttamiseen, siitä ei ole epäilystäkään. Joskus on vaikeaa joillekin johtajille olla mikromanageroimatta ihmisiä, mutta OKR:llä se tulee olla ehdoton. Muuten prosessi ei juurikaan eroa tehtäväpohjaisesta johtamisesta. OKR:llä johtajien tulisi pysyä omassa roolissaan – sitouttaa, asettaa tavoitteet ja inspiroida – ja luottaa työntekijöihin tekemään oma osansa.

10. Muista pyytää palautetta!

OKR-prosessin mestariksi tuleminen vie aikaa, energiaa ja sinnikkyyttä. Ilman järjestelmällistä pohdintaa matka on pidempi ja kivuliaampi. Suosittelen todella pyytämään avointa palautetta kaikilta tiimeiltä kunkin OKR-syklin lopussa. Meille nämä neljä yksinkertaista kysymystä ovat tehneet työn: (1) mikä toimi hyvin, (2) mikä ei toiminut lainkaan, (3) mitä meidän pitäisi tehdä enemmän ja (4) mitä meidän pitäisi tehdä vähemmän. Analysoi kommentit ja jaa avointen pääpohdintojen kanssa työntekijöiden kanssa.

Toivottavasti nämä pienet neuvot olivat hyödyllisiä ja antoivat inspiraatiota lähteä matkalle kohti 10x-tuloksia. Jos haluat henkilökohtaisia sparrausistuntoja, autan mielelläni.

Artikkelin kirjoitti:
Sami Toljamo

HTGP Advisor